作为集成环保灶的加盟商，经销群体基本上都面临着许多经营上共同的窘境。 那么加盟商如何在““剩者”中成为“乱世枭雄”？如何让自己势力不断得到积累而强胜起来？让自己手中更有筹码或资本？成为厂家的A类核心客户。这些都需要每个代理商不断地去学习与总结。
第一，思想先行：独立成长与发展意识。
怎样成长为一个优秀的区域经销商，首先要解决一个思想上或说“脑袋里”的问题，我们很多经销商把自己看成厂方的“臣”者，对所经销的产品缺乏积极的市场推广意识，忘记满仓库的货物是自己花了不少真金白银买回来的，厂方大力推动一下，他就小动一下，罗嗦者还要附加不少条件方去行动。缺乏自身独立成长发展的基本意识，忘记了自己最大的资本和价值是拥有无限多的终端资源，树立起良好的独立自我成长发展意识，是解决以上问题的根本。
第二，甄选产品：慧眼识珠。
选择优秀的集成环保灶合作厂家所要遵循如下几点基本原则：
（1）一个好的厂方业务代表：因为一个有责任心、高素质的业务代表往往是你选择一个成功产品的第一关键要素，他是否能积极协助你拓展市场，实现终端分销，还是一味只知道“压任务”、“压库存”，一个好的产品如果没有一个好的厂方一线业务代表协助你，往往你的努力都将成为一厢情愿而付之东流。
（2）一个好的产品：大多经销商在当地经营多年，对于什么好销还是比较有权威性的，关键是如何在众多产品中去发掘未来一段时期有潜力的产品还是要花一些功夫，让自己经销的众多产品能有效形成一个良好的产品组合格局，新老能交替，才是长胜所在，不会因某一个优势产品垮台（或是厂方将你踢出局而另寻新欢）而导致自己遭受重大损失。
（3）一个好的集成环保灶合作厂方：一个好的集成环保灶合作伙伴不一定非要是实力强大的集团，也可以是家刚起步的小民企甚或小作坊，关键看是否能与经销者共同发展，讲信用，企业领头人有没有真正干企业的雄心壮志。
第三，管理优化：逐渐释放内部动能。
一个公司的管理，不管企业规模多大，多少是存在漏洞的，根本原因在于管理本身是门实践学科，不存在超越实践或超前现实的管理模式存在。经销者每隔一段时间有意识的对现有的基本业务制度和业务流程进行一次梳理与优化是管理提升的基本方法，使之基本管理体系逐步形成并进一步提高，再进一步加强对细节的管理与补漏，形成“上能管厂方、中能管自己、下能管终端”的清晰思路，最终将有效释放管理效能，为成长和发展奠定良好的基础。
第四，队伍建设：为业绩增速度奠基。
一个集成环保灶经销商最大的资本和价值是其拥有无限多的终端客户资源，如何建立起足够大的终端客户资源，基础队伍建设是核心所在！如何建立一支高效的基础队伍？这是一个很难用几句话就能解答的问题，当我们想建立一支高效的基础队伍，核心的问题无外乎找到合适的人，什么是合适？合适的度在哪里？这就需要经销者在实践中去把握。另外要有培养人的意识，在眼睛向外找的时候，也要向内看。
第五，与时俱进：力求保持稳定、强大、久远！
不盲目自信，不夜郎自大，不因在当地小有名气而飘飘然！与时消息、与时偕行、与时俱进方是力求保持稳定、强大、久远的根本！
第六， 了解产品性能，优质产品首选
要选择优质产品，不要选择那些劣质靠低价销售的产品，这些往往是一时的畅销！
第七，管理产生的是综合效益
西北某地级经销商的办公场所并不大，业务加上内勤人员也只有12个，却是可口可乐、乐百氏等大、中型企业的经销商，年营业额也做到了一个多亿。在两天的接触过程中我们发现，该经销商不仅管理制度健全，执行程序有条不紊，而且拥有良好的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，人员心态十分良好。从某种程度上来，这个经销商在管理上甚至让很多中小型企业汗颜，难怪各厂家会经常以人员、资金、物质上的支持。
很多经销商忽视企业内部的管理，实际上，经销商的内部管理不仅能够直接创造效益，而且能够凝聚员工的向心力，聚集各规范企业的合作，得到他们的鼎力支持。管理所产生的将是综合的效益。
